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"중간관리자급만 돼도 회사에선 사실상 만능 인재다. 조직 시스템과 사내 분위기, 업무 숙련도를 모두 갖추고 있기 때문에 일이 몰리기도 하는데 이때 번아웃을 겪곤 한다. 그러면서 몸값이 가장 높은 때에 이직을 하는 경우가 많다." (국내 대기업 HR 담당 임원)
"보통 업무가 막히거나 고객사와 문제가 생겼을 때, 다른 부서와 업무 조율이 필요할 때 팀장님이 나서서 해결사 역할을 맡는다. 위에서도 애매한 업무나 손이 많이 가는 일을 시킬 땐 팀장님을 찾다 보니 최근 들어 길게는 아니지만 몇 분씩 멍한 표정으로 앉아 있는 모습을 보기도 한다. 성격도 활발했던 팀장님이 지친 모습은 처음 보는 것 같다." (국내 플랫폼 자동매매
기업 4년차 대리)
최근 번아웃을 호소하는 기업 리더급 직장인들이 늘고 있다. C레벨 경영진부터 고위관리자까지 전반에 걸쳐 번아웃을 경험한 비율이 적지 않게 나타나는 것이다. 특히 중간관리자급에서 번아웃을 겪는 직장인들이 가장 큰 비중을 차지했다. 업무의 양보다는 일의 성격에 따른 심리적 부담, 명확하지 않은 업무 내용이 번아웃을 불러일으무료추천주식모임
키는 '결정적 요인'으로 작용했다. 
"번아웃, 만성적 에너지 고갈 상태"…리더 25% 경험
세계보건기구(WHO)는 번아웃을 △피로감 △냉소 △효능감 저하 등이 맞물린 상태로 규정한다. 충분한 휴식을 취해도 회복되지 않는 만성적 에너지 고갈 상태이면서 업무에 대한 냉담한 태도를 보이는 데다 자신의 성과를 부정적으로 평가하코미코 주식
고 성취감을 느끼지 못할 경우 번아웃에 빠졌다고 본다. 
15일 리더십 코칭 서비스 기업 업피플에 따르면 중간관리자급 이상 리더 5061명 대상으로 진행한 직장인 검사 데이터를 분석한 결과 24.7%가 번아웃을 경험한 것으로 조사됐다. 직급별로 구분할 경우 경영진 중에선 11.9%, 고위관리자 중에선 16%가 번아웃을 겪었다. '중간관리자주식수익율
'는 28.1%로 번아웃을 경험한 비율이 가장 높았다. 
나이가 어릴수록 번아웃을 겪는 비율이 높게 나타났다. 1970년대 이전 출생 리더들 가운데에선 12.3%만 번아웃을 경험했다. 반면 80년대생, 90년대생 리더의 경우 각각 24.1%, 25.9%가 번아웃을 겪은 것으로 파악됐다. 
기업 규모에 따라서도 번아웃 비율릴게임횡금성
이 다르게 나타났다. 1000명 이상 대규모 조직의 리더들 중 31.2%가 번아웃을 겪어 가장 높은 수치를 보였다. 50명 미만 소규모 조직에선 같은 응답이 22.9%에 그쳤다. 1000명 이상 조직의 번아웃 경험이 1.4배 더 높은 셈이다. 직무별로는 제조·생산, 구매·재고관리·물류, 엔지니어링·설계쪽 리더들이 번아웃을 더 많이 겪었다. 사업기획·경영, IT 개발, 전문직 등의 직무에선 번아웃 경험이 적게 나타났다. 
연봉도 영향을 미쳤다. 연봉이 낮을수록 번아웃 비율이 컸다. 연봉 3000만~5000만원 구간에선 27.8%가, 5000만~6000만원 구간에선 26.7%가 번아웃을 경험했다. 6000만~8000만원 구간에서도 24.3%를 기록했다. 
8000만원 이상에 들어서면 번아웃 비율이 눈에 띄게 줄었다. 8000만~1억원을 받는 리더들 중 번아웃을 경험한 비율은 16.9%에 불과했다. 1억원 이상일 경우 13.6%로 낮아졌다. 
번아웃 직장인, 헤드헌터 공략 대상…방치 땐 인재 이탈
번아웃을 불러일으키는 가장 결정적인 요인은 '질적 직무 부하'다. 업무의 양보다 일의 내용과 성격, 여기서 파생되는 심리적 부담이 번아웃으로 이어진다는 분석이다. 업피플은 "일의 양보다 일의 성격이 번아웃에 더 큰 영향을 미친다"며 "분석 결과 질적 직무 부하는 양적 직무 부하보다 2.3배 더 강한 영향력을 보였다"고 했다. 
번아웃 위험을 줄이는 요인은 자율성, 인정과 소속감으로 분석됐다. 리더가 직접 일을 수행하는 방식과 결정할 권한을 갖거나 자신의 업무가 조직에 기여하고 인정받는다는 점을 인식할 경우 번아웃 위험이 낮게 조사됐다. 이 경우엔 번아웃 확률이 3.6~4.1%포인트 감소했다. 
리더들이 겪는 번아웃은 헤드헌터들의 공략 대상이 되기도 한다. 특히 매너리즘에 빠지거나 번아웃을 경험하는 경우가 많은 경력 10년차나 17~18년차 직장인들에게 이직·전직을 제안하면 이를 변화를 위한 기회로 보고 퇴사를 결심하게 된다고 한다. 한 서치펌 소속 헤드헌터는 "경력 10년차면 업무 숙련도가 높은 핵심 인재이지만 한 회사에서 오래 일하면서 매너리즘에 빠져 변화를 만들고 싶어하기 때문에 이직과 전직 타이밍이 된다"고 말했다. 
반대로 말하면 기업 입장에선 번아웃이 핵심 인재 이탈로 이어지는 구멍이 되는 꼴이다. MZ세대 리더, 중간관리자들 번아웃을 방치할 경우 핵심 인재 이탈이 가속화하면서 경쟁력을 위협받는 상황에 처할 수도 있다. 기업이 직접 나서 번아웃을 관리해야 한다는 지적이 나오는 이유다. 실제로 번아웃을 경험한 리더 중 75.5%는 '지난 6개월간 다른 직장을 알아봤다'고 답했다. 번아웃이 인재 이탈을 예고하는 위험신호나 다름없는 결과로 풀이된다. 
HR 업계에선 번아웃을 방지하려면 '업무의 모호함'을 해소하는 것이 필요하다고 본다. 업무량보다 불명확한 업무 지시나 모호한 역할 분담이 번아웃을 불러일으키는 요인으로 작용해서다. 
업피플은 "리더가 스스로 결정하고 의미를 느끼면서 인정받는 경험이 번아웃 예방의 핵심"이라며 "자율성을 발휘해 조직에 의미있는 기여를 하고 인정을 받을 때, 상위 리더와 고충을 상의하고 동기 부여가 되는 소통을 지속할 때 리더는 동력을 유지할 수 있다"고 조언했다. 
김대영 한경닷컴 기자 kdy@hankyung.com