공포가 엄습하기 전 해야 할 일에 관한 AI 이미지.


아침에 눈을 뜨면 스마트폰부터 집어 든다. 밤사이 세계는 또 한 번 흔들려 있다. 중동에서는 확전 가능성이 거론되고, 대만 해협의 군사 훈련은 일상 뉴스가 됐다. 일본은 새로운 내각을 해산하고, 미국은 중간선거로 들썩인다. 매일매일 전세계에서 새로운 불확실성이 만들어지고, 글로벌 금융시장은 이제 실적보다 지정학적 변화를 먼저 묻는다. 기업에게 ‘오늘의 리스크’는 더 이상 환율이나 금리에 머물지 않는다. 오늘 아침 뉴스의 제목이 곧 경영 환경이 된다. 고대 그리스의 역사가 투키디데스는 전쟁의 바다신2게임 원인을 힘의 이동이 아니라 ‘두려움’에서 찾았다. 아테네의 부상이 스파르타를 위협했기 때문이 아니라, 그 부상이 스파르타로 하여금 잃을지도 모른다는 공포에 빠지게 했기 때문에 전쟁은 불가피해졌다는 것이다. 행동경제학의 전망이론은 이 통찰을 현대적으로 설명한다. 인간은 손실 국면에 들어서면 위험을 회피하지 않고 오히려 더 위험한 선택을 한다. 손실을 확정 짓 릴게임갓 는 선택보다, 불확실하지만 되돌릴 수 있을 것 같은 선택을 선호하기 때문이다. 기업의 위기 역시 다르지 않다. 사고나 논란 그 자체가 위기를 만드는 것이 아니라, 그것을 ‘손실’로 인식한 기업이 어떤 선택을 하느냐가 위기의 크기를 결정한다. 위기관리에서 반복되는 실패는 대부분 정보 부족이 아니라 손실을 두려워한 선택에서 시작된다. 이런 관점에서 위기상황에서 오션파라다이스예시 기업이 흔히 범하기 쉬운 오류들을 피하고 기업경영이 정치화되지 않도록 하려면 기업경영의 지속성을 위한 법적 검토와 함께 공중의 인식을 고려한 판단이 필요하다. 첫째, 손실을 줄이는데 집중된 커뮤니케이션이 오히려 손실을 키울 수 있다는 점을 기억해야 한다. 행동경제학의 대가 대니얼 카너먼은 인간이 이익 앞에서는 신중하지만, 일단 ‘손실 국면’에 들어서면 오 릴게임갓 히려 위험한 선택을 감행하는 ‘반사 효과’를 보인다고 설명했다. 이는 이익을 얻는 기쁨보다 손실을 겪는 고통을 훨씬 크게 느끼는 ‘손실 회피’ 심리에서 기인한다. 폭스바겐의 디젤게이트 사례는 이를 잘 보여준다. 문제를 축소하거나 엔지니어 개인의 일탈로 돌리려는 초기 대응은 결국 규제 당국과 정치권의 전면 개입을 불러왔다. 단기 손실을 피하려는 언어가 대중에 야마토게임다운로드 게 ‘은폐’와 ‘기만’으로 읽힌 것이다. 그리고 그 순간, 위기는 정치가 개입하기에 가장 좋은 먹잇감이 되었다. 위기 국면에서는 손실을 피하려 하지 말고, 차라리 손실의 범위를 조기에 확정 짓는 정직함이 정치의 개입을 차단하는 가장 빠른 길이다. 둘째, 위기대응의 기준점은 과거가 아니라 ‘오늘의 상식’에 둬야 한다. 갑작스런 위기에 빠진 기업은 종종 기준점을 사건 이전의 평온한 상태나 과거의 공로에 둔다. ‘우리가 국가 경제에 얼마나 기여했는데’라는 억울함이 이때 등장한다. 그러나 대중과 정치권이 보는 기준점은 이미 지금 이 순간의 책임과 공정한 절차로 이동해 있다. 남양유업의 갑질 사태, 대한항공의 회항 사건이 장기적 위기로 번진 이유도 여기에 있다. 기업은 과거의 시선에 머물러 있었지만, 대중은 이미 다른 기준으로 판단하고 있던 것이다. 위기상황에서 기업의 판단 기준점이 어긋나는 순간(대부분 경영진과 현장과의 소통문제로 발생하지만), 위기는 개별 사건을 넘어 기업의 존재 이유를 묻는 비판으로 확장된다. 위기관리는 과거의 영광을 방어하는 일이 아니라, 오늘의 상식에 스스로를 맞추는 작업이다. 셋째, 때론 사과는 패배 선언이 아니라 확산을 막는 장치라는 점이다. 흔히 사과를 법적 책임을 인정하거나 브랜드의 권위를 실추시키는 패배 선언으로 오해한다. 그러나 사과는 불확실하게 증폭될 수 있는 손실의 상한선을 조기에 확정 짓는 고도의 전략적 선택이다. 확정되지 않은 거대한 손실(정치적 타격, 브랜드 말살)보다, 지금 당장 감수할 수 있는 수준의 손실(사과와 보상)을 택해 최악의 시나리오를 지워버리는 것이다. 2018년 미국 필라델피아 매장에서 발생한 스타벅스의 인종차별 논란은 이를 명확히 보여준다. 당시 케빈 존슨 CEO는 논란 발생 직후 직접 고개를 숙였을 뿐만 아니라, 미국 전역 8,000여 개 매장의 문을 일시적으로 닫고 17만 명의 직원을 대상으로 인종차별 방지 교육을 단행하는 파격적인 결단을 내렸다. 당장 하루치 매출이라는 거대한 ‘확정적 손실’을 스스로 껴안은 이 선택으로 스타벅스는 들불처럼 번지던 전국적 불매운동과 연방 정부 차원의 규제 개입이라는 통제 불능의 손실을 차단할 수 있었다. 사과와 적극적인 대응방안 실행은 패배가 아닌 손실 상한선을 규정짓는 전략적 기업활동이다. 사과를 아껴 손실의 확정을 미루는 기업은 결국 시장이 아닌 정치라는 더 가혹한 심판대 위에서 훨씬 비싼 대가를 치르는 것을 우리는 요즘도 매일 본다. 마지막으로 위기 상황에서 대중을 논리로만 설득하려는 시도는 위험하다. 대중은 논리보다 감정에, 사실보다 공포에 더 더 민감하게 반응하기 때문이다. 특히 나도 피해자가 될 수 있다는 공포 앞에서는 더욱 그렇다. 투키디데스가 간파했듯, 전쟁을 부르는 것은 사실이 아니라 공포다. 때문에 모든 위기관리의 성공사례는 잘 만들어진 기업의 해명보다 대중을 안심시키는 메시지에서 출발한다. 좋은 위기관리 관리자는 시시비비를 따지기 전에 ‘대중의 불안에 대해 무한 책임을 지겠다’는 메시지를 먼저 던진다. 공포가 가라앉아야 비로소 이성적 판단과 합리적 설명이 가능하기 때문이다. 기업 위기의 초기 국면은 투키디데스의 함정과 닮아 있다. 지금 인정하면 모든 것을 잃을 것 같고, 버티면 되돌릴 수 있을 것처럼 느껴지는 그 짧은 유혹이 위기를 키운다. 특히 정치가 모든 경제 이슈를 집어삼키는 지금과 같은 환경에서는, 기업의 작은 실수조차 정치적 양극화의 도구로 전락하기 쉽다. 위기를 맞이한 기업들은 손실을 피하려는 본능적인 질문을 멈추고, 우리의 대응이 사회적 공포를 키우고 있지는 않는 지, 정치적 개입의 명분을 제공하고 있지는 않는 지를 스스로 점검할 때이다.



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서경IN skin@sedaily.com